创业公司如何用招人和留人

  “对于创业公司而言,A轮到B轮的时候,如果没有能够很快速的建立起中层,业务就非常容易脱节,然后死掉。”如何高效招人是每一个创业公司在

  “对于创业公司而言,A轮到B轮的时候,如果没有能够很快速的建立起中层,业务就非常容易脱节,然后死掉。”
  如何高效招人是每一个创业公司在发展过程中,都必须面对并解决的问题。伴随而来的问题还包括:
  如何快速建立中层团队,防止业务脱节?
  如何拆解使用猎头,并保证效果真正落地?
  如何实现人力部门的自循环运作?
  近期,在独角兽创业营第四期的分享会上,善诊创始人吴竑兴分享了他高效招人、快速建立中层团队的实操经验。
  以下为吴竑兴的分享:
  关键节点:A到B轮公司必须快速建立强大的中层
  善诊目前是在B轮,介绍这个背景有利于大家理解我接下来讲的一些动作——所有的动作都是有时间维度的。我们在这个时候有很强的危机感,问了很多轮次比我们靠后的创始人,还有一些合伙人大佬,他们都提到的一个点:A轮到B轮的时候,公司如果没有能够很快速的建立起中层,业务就非常容易脱节,然后死掉。
  公司刚开始的时候都是几个创始人或者合伙人带着一帮孩子一起干,如果A轮到B轮的时候没有快速地把中层比如总监这一级的人补齐的话,业务可能就会出现断层,战术层面可能就不能支持你再爆发——这带给了我很大的压力,我一定要把中层建设快速做起来。
  我所定义的中层是指总监,比如大概薪酬在40w水平的管理层。招这样的人,哪种方式更有效率?我觉得可能是猎头,因为猎头可以更快速地寻找,如果是公司自己招三、五个招聘经理,实际上成本压力很大。而猎头按照效果付费(人不来不付费),我就可以扩展到十个、二十个。所以我当时的策略就是用猎头,结果效果也是非常好的。
  这个是背景,接下来我分成三个方面具体讲讲我是怎么做的。
  如何拆解使用猎头
  我把招聘拆分成招聘前、招聘中和招聘后,根据每个环节使用猎头通常存在的最大痛点设计相应抓手。
  招聘前:招聘启动会-《人才素描表》
  使用猎头招聘前的最大问题是:猎头认为好的人和公司认为好的人互相不match。猎头推荐说这个人特别好,我觉得不行;公司觉得还不错的人,猎头往往没有推荐,所以这个就是特别大的浪费。
  怎么解决这个问题呢?我的办法是开一个“招聘启动会”。在启动一个岗位的时候,要求从我开始,到人力到业务部门的负责人,所有面试官全部参加。然后回答三个问题:
  公司现在有什么问题?
  来了以后要解决到什么程度?
  他的素描是什么样的?(他最好是能回答长得像公司的谁)
  这个会开完以后,我们会形成一个材料——《人才素描表》,发给猎头。做完这个动作之后,在人才match效率方面提高了50%不敢讲,30%是有的。
  招聘中:3个1承诺
  招聘中猎头在跟你合作的过程中最大的问题是,给你推荐的人半天没有反应,猎头就不愿意跟你合作了。所  “对于创业公司而言,A轮到B轮的时候,如果没有能够很快速的建立起中层,业务就非常容易脱节,然后死掉。”
  如何高效招人是每一个创业公司在发展过程中,都必须面对并解决的问题。伴随而来的问题还包括:
  如何快速建立中层团队,防止业务脱节?
  如何拆解使用猎头,并保证效果真正落地?
  如何实现人力部门的自循环运作?
  近期,在独角兽创业营第四期的分享会上,善诊创始人吴竑兴分享了他高效招人、快速建立中层团队的实操经验。
  以下为吴竑兴的分享:
  关键节点:A到B轮公司必须快速建立强大的中层
  善诊目前是在B轮,介绍这个背景有利于大家理解我接下来讲的一些动作——所有的动作都是有时间维度的。我们在这个时候有很强的危机感,问了很多轮次比我们靠后的创始人,还有一些合伙人大佬,他们都提到的一个点:A轮到B轮的时候,公司如果没有能够很快速的建立起中层,业务就非常容易脱节,然后死掉。
  公司刚开始的时候都是几个创始人或者合伙人带着一帮孩子一起干,如果A轮到B轮的时候没有快速地把中层比如总监这一级的人补齐的话,业务可能就会出现断层,战术层面可能就不能支持你再爆发——这带给了我很大的压力,我一定要把中层建设快速做起来。
  我所定义的中层是指总监,比如大概薪酬在40w水平的管理层。招这样的人,哪种方式更有效率?我觉得可能是猎头,因为猎头可以更快速地寻找,如果是公司自己招三、五个招聘经理,实际上成本压力很大。而猎头按照效果付费(人不来不付费),我就可以扩展到十个、二十个。所以我当时的策略就是用猎头,结果效果也是非常好的。
  这个是背景,接下来我分成三个方面具体讲讲我是怎么做的。
  如何拆解使用猎头
  我把招聘拆分成招聘前、招聘中和招聘后,根据每个环节使用猎头通常存在的最大痛点设计相应抓手。
  招聘前:招聘启动会-《人才素描表》
  使用猎头招聘前的最大问题是:猎头认为好的人和公司认为好的人互相不match。猎头推荐说这个人特别好,我觉得不行;公司觉得还不错的人,猎头往往没有推荐,所以这个就是特别大的浪费。
  怎么解决这个问题呢?我的办法是开一个“招聘启动会”。在启动一个岗位的时候,要求从我开始,到人力到业务部门的负责人,所有面试官全部参加。然后回答三个问题:
  公司现在有什么问题?
  来了以后要解决到什么程度?
  他的素描是什么样的?(他最好是能回答长得像公司的谁)
  这个会开完以后,我们会形成一个材料——《人才素描表》,发给猎头。做完这个动作之后,在人才match效率方面提高了50%不敢讲,30%是有的。
  招聘中:3个1承诺
  招聘中猎头在跟你合作的过程中最大的问题是,给你推荐的人半天没有反应,猎头就不愿意跟你合作了。所以在招聘中的这个环节,我对猎头的承诺就是“3个1”:
  启动招聘项目之后,在一天之内向猎头发送《人才素描表》,
  猎头向我推荐简历的一个小时之内,我一定回复是否安排面试,
  进入面试的一个星期之内,完成所有面试的环节,并且告诉猎头是否offer。
  这3个1的承诺对猎头公司非常有吸引力:他给你推荐一个人,你一个月给他答复还是一个星期,效率差四倍。这本质就是谁投入产出比更好,他就更愿意跟谁合作。所以,我觉得在招聘中我们抓住这“3个1”,而且明确地告诉猎头,如果做不到我们会罚自己人,这样就能形成一个比较好的循环。
  招聘后:《入职计划引导书》
  招聘后,新员工完全成活入职(1-3个月)之后猎头才能拿到费用。没有成活其实猎头是拿不到费用的,没有成活的情况只要出现两三次,猎头公司肯定就不愿意再跟你合作了。
  而新员工在入职之后不能够存活的最核心原因其实是两个:第一个是公司和新人的目标并不是一致的;第二个原因是:他和直接上级没有磨合好,最后就走了。
  针对这两个问题,我们的抓手就是《入职计划引导书》:新人入职第一天,他的直接上级必须把这个引导书写好,发给人力负责人,也必须抄送给我。新同事入职第一天,必须要拿着这个引导书跟他去谈,引导书里面核心是两个内容:
  第一个星期要达到什么目标,有些什么动作,未来一个月的目标是什么
  “三人局”访谈计划
  三人局访谈计划是这样的:每次访谈都是三个人一起吃饭,不准多也不准少。因为两个人吃饭会变约会,四个人五个人去了新人会不好意思,都是老人在说。但如果是三个人的话,交流就会比较好。比如,我会要求最新招的品牌,去跟营销的同事做访谈,让营销的同事跟他反馈客户现在是怎么看待我们的。然后他会去跟产品的同事聊,产品的同事要回答他,我们现在的产品是怎么做的。然后他会去跟我们渠道同事聊,会告诉他我们现在的订单真真实实到底是怎么流转的,我们的服务背后是怎么运转的。
  这个抓手的好处就是,你只要按照这个动作要求去做了,它基本能保证结果。我觉得“三人局”就是这种感觉。他一个新来的人,尤其是技术,怎么好意思跟别人聊,但是我把它变成制度,那他会觉得我是有理由的,我有一个话头跟别人吃饭,其他的所有同事都非常接受这个方案,来了以后也会一起吃饭。
  我要求第一个星期必须吃够五次饭。因为五次饭,每次两个人就可以吃十个人,我们公司现在不到一百个人,第一个星期就搞定10%,这就非常好了。
  我认为所有的新员工能不能快速融入团队,就是要看他有没有频繁投入精力。比如,他花了100个小时跟同事打交道,最关键的是把其中70个小时都花在第一个月,而不是平均地花在这一年,那他融入的成功率会高很多。假如说我跟每个人会吃十次饭,这十次饭分布在十年,我们肯定不熟,但是如果是分布在一个月里面,肯定妥妥熟。
  我觉得这可以极大提高我们在招聘中,最初漏斗的开阔度、空间的转化率以及最后的成活率。
  招聘前、招聘中、招聘后是一个完整的链条,而且这三个环节每个环节只要能提高30%,1.3*1.3*1.3就已经超过2了,2.19对吧,相当于效率翻番。那你就有机会把你的招聘变成你的一个进攻性的能力,这是超级牛逼的能力。
  怎么保证效果真正落地
  选什么猎头公司能保证效果
  对我们这种B轮公司来说,最合适的猎头公司大概是差不多二三十个人规模,运转差不多两年左右,这种公司是最能出活儿的。为什么?特别顶级的猎头公司,不会愿意做你40w-50w的业务,他们猎的那种人基本上都是年薪在300w-400w左右水平的。
  也不能去找刚刚成立的“个体户”,三五个人的那种。因为你的时间有限,如果你同时管理20个猎头公司,20个里面有10个是个体户,你就会完蛋。为什么?因为个体户最大的问题在于输出不稳定,你是在撞大运,你怎么能把自己的核心诉求交给他们呢。
  所以,我觉得最好的就是二三十个人规模,大概运作两到三年的猎头。二三十个人就意味着它会有一个比较稳定的战斗力。市场是无情的,能运作两三年后活下来,证明它是有力量的。找这种公司来合作,可以极大提高我们本身的效率和成功率。
  怎么让猎头公司发挥效果
  猎头其实是个传输器。就像我们买卖一个东西会去淘宝看看评论,觉得好的才会买。除了那些特别大的品牌,你其实没有什么认知。现在找工作其实也是一样的,大家听说BAT可能觉得那挺好的,只要发offer就鼓掌。但是一听是“善诊”,那是什么公司,根本没人听过。而且我现在还没有做PR。人家一查,百度上都没有消息,可能觉得你就是野鸡公司、骗子公司。一旦有这种担心,就意味着你这个漏斗口会出现效率的损耗。要么就是你的入口流量少了,要么就是你在中间的转化少了。逻辑很简单,因为跟候选人沟通最关键、最直接的人不是你,是猎头,或者说猎头是第一关。如果猎头对你不熟悉,不能很好向对方介绍你,候选人怎么会相信你呢?
  这个时候怎么办?为了解决这个问题,我把当时合作比较重要的、大概十五家猎头公司全部都邀请到公司,要求他们老板和顾问都要来。来了之后一定要跟他讲善诊的使命。我自己讲,每家猎头公司两个小时,一个个讲。我差不多讲了两天。
  先讲梦想,牛逼的未来;再讲对岗位的需求,人来了有多么好的机会;再讲文化,软信誉;最后讲我们的薪酬。很有进攻力的反复讲两个小时。我是抱着洗脑投资人的功力去洗脑他们的,所以效果特别好,讲完之后都想跟你深度合作。你给(能投几个亿的)投资人讲的也是这些,跟猎头讲是非常高纬度的俯冲。
  在这个地方要注意一个细节:洗脑他们时,一定要问清楚他们是谁。这种二三十人规模的猎头公司有两大类:一类BD和顾问是合一的;一类BD和顾问是分开的。因为猎头公司有两端,一端是候选人,一端是企业方。来向HR销售说“你用我吧”这种一般叫BD,去挖候选人的叫顾问。
  这两种模式各有好处:BD和顾问分开,顾问接触候选人的面会比较广比较深,跟候选人交流比较好。BD和顾问分隔也意味着,顾问和用人单位是分隔的,顾问对善诊是不了解的。这种时候,他再向其他顾问去传递的都是三手消息,虽然他效率高,但是他一定讲不好。还有一种,顾问和BD是同一个人。这种好处是,你输出给他的信息,到他那一端损失得会小一点。但这种效率低,因为去营销卖HR的人和去卖候选人的人素质模型就不一样,效率感知肯定不好。
  所以,一定要弄清楚你面对的猎头公司究竟是哪一种模式。BD和顾问分开的那种公司,BD可以不来,但是他们面向候选人的顾问必须要来。如果顾问不来,你就白讲,因为不产生最后结果——所以这是特别关键的点。
  

留下评论